ניהול עובדים - איך לגבש צוות עובדים יעיל

בקרו באתר הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה
ניהול עובדים - איך לגבש צוות עובדים יעיל


"איך מתחילות מלחמות?" שאל יוסי הקטן את אביו. האב מצץ ארוכות ממקטרתו והחל לענות על שאלת בנו הקט, "ובכן, ניקח למשל את מלחמת העולם הראשונה, היא התחילה מפני שגרמניה פלשה לבלגיה ...".

כאן התערבה בשיחה אימו של יוסי ופנתה אל בעלה: "תפסיק לדבר שטויות וספר לילד את האמת, מלחמת העולם הראשונה פרצה בגלל שמישהו נרצח".

מה את מתערבת, האם שאלו אותך או אותי?!", השיב לה בעלה בכעס.

האם עזבה את החדר בכעס וטרקה אחריה את הדלת.

שקט מתוח השתרר בחדר, האב בער בתוכו מכעס. לאחר כמה שניות של שקט, הוא פנה לבנו כדי להשלים את התשובה, אך הבן אמר לו בשקט, "זה בסדר אבא, עכשיו אני כבר יודע איך מלחמות מתחילות".

סיפור זה הינו דוגמא ל"עבודת צוות" בלתי יעילה, אומנם אין הוא עוסק בתחום העסקים אבל אני בטוח שהוא מזכיר לך סיטואציות דומות מן המשרד כאשר גישת חברי הצוות הינה בלתי מפרגנת ועוינת. בתחום העסקים והניהול יכולת עבודה בצוות ושיתוף פעולה יכולים לתרום תרומה משמעותית להשגת היעדים ולהצלחה.
מי שמכוון את הצוות וקובע במידה רבה את האווירה שתשרור הינו המנהל. הגישה שלך וסגנון הניהול יקבעו במידה רבה כיצד תיראה "עבודת הצוות" שלך.

לרוב המנהלים יש קבוצת עובדים הכפופים להם והם אחראים לפעילותם של עובדים אלה. מספר העובדים בקבוצה והרכבה שונה ממקום למקום. למנהלים אדמיניסטרטיביים יש בדרך כלל מזכירה ועוזר אחד או שניים. מנהל ייצור, כמו למשל מנהל מפעל, יכול להתייחס לכל כוח האדם במפעל כאל "הצוות" שלו.

בדרך כלל, העובדים, המנהלים והחברה ככלל מעונינים שהקבוצה תתפקד ברמת היעילות הגבוהה ביותר שניתן להשיג. קח בחשבון כי לעיתים קרובות הצלחתך כמנהל תושפע במידה רבה מיכולתך להפיק את המירב מן האנשים הכפופים לך.

במאמר זה תמצא מספר רעיונות ושיטות לשיפור יעילות התיפקוד והביצוע של הקבוצה שלך.

מה מרכיב את הצוות?
המילה צוות מעוררת קונוטציות חיוביות - התאמה, אחדות, יעילות, מטרות משותפות. איזה מרכיב באופי הקבוצה מאפשר קיום של תכונות רצויות אלו? להלן מספר מרכיבים חשובים:

* רוח הצוות. זהו מרכיב בלתי מוחשי המעורר נאמנות, גאווה ותחושת שייכות. לכל אלה תרומה נכבדה להישגי הקבוצה.
* תלות הדדית. הקבוצה בונה מעין רשת של תמיכה וחיזוק. כמו שאמר דומא ב"שלושת המוסקטרים": "אחד בשביל כולם וכולם בשביל אחד", כלל זה היה תקף אצל שלושת אנשי החרב המפורסמים והוא נכון גם לגבי הקבוצה.
* כפיפות עצמית. הנכונות של הפרט להתעלם מנוחות אישית ואפילו מתועלת אישית לטובת הקבוצה קיימת גם בעולמנו החומרני והאינדיבידואליסטי. לדוגמה, עובד יישאר שעות נוספות כדי להשלים את המשימה החשובה במועד. המנהל יתעלם מהעדפות אישיות ויעדיף לבחור בדבר שיביא תועלת לקבוצה, כמו קידום למשל.

שלושה סימנים לבריאות הקבוצה
התנהגות הקבוצה יכולה להצביע על אחדותה ורצונה:

* מודעות. האם חברי הקבוצה שלך נוהגים לומר בזמן שיחה, "אנחנו?" או להתייחס ליחידה בשמה כאילו היא שלהם? כאשר משתמשים בה באופן חיובי, רוח הצוות ניכרת לעין.
* רצון להיות ביחד. יש זמנים קבועים בהם הקבוצה נמצאת יחד: ארוחות חגיגיות או התכנסויות לקראת חג, ימי שנה וימי הולדת, פרידות, מסיבה לכבוד ילד שנולד לאחד העובדים. האם ארועים מסוג זה משגשגים בתחום המוגבל של מחלקתך? אם התשובה היא "כן", הרי שבקבוצה שוררת אוירה חיובית.
* תחרותיות. "אנחנו המחלקה הטובה ביותר בכל החברה", מאשר אחד העובדים. בכל תחרות - בטיחות, "השירות הטוב ביותר", "המחלקה היפה ביותר" - לקבוצה המגיעה לתחרות מלאת רוח קרב לזכות באותות ההצטינות יש רוח צוות חיובית ובונה.

כיצד לחזק את רוח הצוות
רוח צוות היא לא דבר הקיים לשם עצמו. אמנם יש לה ערך משלה, אבל חשיבותה עולה דוקא בגלל הדברים שהיא מפיקה: יעילות גבוהה יותר ורמה גבוהה יותר של סיפוק אצל חברי הצוות. אפשר אמנם להתווכח האם שני מוחות טובים יותר מאחד אולם קבוצת אנשים המתפקדת כצוות היא בדרך כלל בעלת עוצמה רבה יותר מאשר אדם אחד.

אתה תוכל לחזק את תחושת השייכות של עובדיך ואת הנאמנות שלהם לצוות כך:
* על ידי הדגשת תרומתם של העובדים למטרה הקבוצתית. "הודות לטבלאות שפיתחת זהבה, ההנהלה אישרה את כל הפרויקט".
* פיתוח מודעות העובדים לתלות שלהם בקבוצה. אפשר לראות את זה בארועי ספורט: החלוץ המרכזי שהיה כוכב המשחק, נושא את ברכתו: "הגביע הזה שייך בעצם לכל השחקנים ..." יש לעודד סוג זה של חשיבה.
* מחמאות לצוות. אתה רוצה אולי לבחור באדם אחד לקבלת אות ההצטינות, אולם כאשר אתה מביע הכרה במאמץ של הצוות כולו, אתה מזכיר לעובדיך שהם חברים בקבוצה. "מעולם לא השיגה המחלקה ביצועים טובים כל כך. ההצלחה הזאת היא תוצאה של המאמץ המשותף..."

איך לבנות אוירה יצירתית
לפעמים, כאשר החברה מניחה את זר עלי הדפנה על ראשו של המנהל, נוהגים לומר, "הוא הצליח ליצור אוירה המטפחת את ההישגיות אצל אנשיו..."
כאשר אנו מדברים על "אוירה טובה", אנו מתכוונים לתכונה בחברה או במחלקה המובילה לפעולה חיובית כלשהיא. אוירה טובה מעודדת הופעה סדירה לעבודה, מודעות לבטיחות או ממריצה את העובדים להציע רעיונות.
להלן כמה דרכים לפיתוח אוירה שתטפח את היצירתיות בקרב העובדים ותעודד אותם לפתח רעיונות ולהביאם לפניך:
1. תן ערך לרעיונות. התחל על ידי יצירת תחושת התרגשות ומעורבות ביחס לכל הנושא של העלאת רעיונות. אתה יכול לעשות זאת אם תבהיר את החשיבות הרבה של הרעיונות: "כל מה שאנחנו צריכים הוא רעיון אחד טוב," אומר המנהל, "ואז נוכל להזיז את התוכנית הזאת בכיוון הנכון."
מנהלים המסוגלים להעביר לעובדיהם את הערך הטמון ברעיונות, מדגישים בדרך כלל את ההישגים אליהם אפשר להגיע בעזרת רעיון טוב: פתרון בעיה מטרידה, התחלה טובה של פרויקט חיוני, צמצום עלויות, וכן הלאה.

2. התמקד בתחומי האתגר. כמעט לכל רעיון יש איזשהו ערך. עם זאת, רעיונות בעלי ערך רב הם כאלה המצליחים לחסל קשיים או מגבירים את היכולת בתחום מסוים. כדאי שתאמר לאנשיך, בשיחה אישית או קבוצתית, איזה סוג של רעיונות אתה מחפש. עשה זאת על ידי התמקדות בבעיה או בפעילות הקשורה. אל תדבר במושגים מופשטים. הראה להם על מה אתה מדבר. הדגם את הפעולה, תן להם לסקור את המצב שעבורו אתה זקוק לרעיונות.

3. הראה את נכונותך לפתח רעיונות שלהם. רק לעתים רחוקות מפיק מישהו רעיון מפותח ושלם. בדרך כלל, יש רק הברקה או ניצוץ של מחשבה מהירה. אם מפתחים את הניצוץ הזה כראוי, הוא יוכל להיחשב כרעיון בעל פוטנציאל לביצוע.
עובדיך צריכים לדעת שאתה מעונין ברעיונות שלהם בכל שלב בו הם נמצאים. אם מציגים לך רעיון "הנמצא עדיין בחיתולים", עליך לדון בו באותה מידת ענין שאתה דן ברעיון בשל.

המנהל המנוסה שמצליח להשיג רעיונות מעובדיו, הוא המנהל שזכה באמון מצד עובדיו בתחום אחד חשוב - הוא או היא לעולם אינם מגיבים באופן שלילי לרעיון שהועלה לפניהם, ולא חשוב אם הוא נראה פשוט, טפל או בלתי מתאים.

4. אל תדכא את העובדים. "לורד יש תמיד את הרעיונות הכי טובים," מספר המנהל לעמיתו. אולי לורד יש תמיד רעיונות מוצלחים, אבל זאת יכולה גם להיות הסיבה שעובדים אחרים נמנעים להעלות רעיונות. הם מרגישים שהם נדחו עוד לפני שדבריהם נשמעו.
מנהל ותיק אחד אמר, "לרעיונות לא אכפת מי מעלה אותם". העדפת העובד המבריק תגביר בודאי את המוטיבציה של אותו עובד, אבל אתה תאבד את כל שאר העובדים. ככל שתקפיד לגייס את כל העובדים למאמץ העלאת הרעיונות, כך תזכה לקבל יותר רעיונות.

5. גמול על הרעיונות המוצלחים, אבל תן עידוד גם לאחרים. זהו אחד מחוקי המשחק. אלה שהעלו רעיון טוב צריכים לקבל תגמול על תרומתם. תגמול זה יכול להיות טפיחה על השכם או שכר גבוה יותר.
אולם בעוד אתה מעניק את הגמול לאלה שהצליחו, הבע את הכרת התודה שלך לאלה ש"כמעט" הצליחו. יכול להיות שהעובדים שפיתחו רעיון שלא הגיע למטרה בסופו של דבר, השקיעו מאמץ גדול בהרבה מזה שנדרש מהם למעשה. שאר העובדים במחלקה צריכים לדעת עד כמה אתה מעריך את המאמצים שנעשו למרות העדר התוצאות.

6. הדגש את התועלת. כאשר אחד הרעיונות מבוצע למעשה, יש בדרך כלל תמורה. החברה או המחלקה מרוויחה, ועל פי רוב גם בעל הרעיון מרוויח בדרך מוחשית או בלתי מוחשית.
כאשר אתה מציג לעובדיך את היתרונות שברעיון שבוצע, אתה מגביר את המוטיבציה שלהם:
"בעזרת החלק החדש שצחי תיכנן, הצלחנו לצמצם את העלות של היחידות האלו בעשרה אחוזים. כתוצאה מכך, מחלקת המכירות הצליחה להשיג את אחת ההזמנות הגדולות ביותר שהיו לנו אי פעם..."
האוירה המעודדת העלאת רעיונות צריכה להוות חלק קבוע מחיי המחלקה ולא נושא חד- פעמי. כאשר אתה מדבר על עבודת המחלקה עם איש אחד או עם הקבוצה כולה, נסה להשתמש בהצעות שפורטו למעלה. מה שטוב ברעיונות הוא שכמעט כל אחד יכול ליצור אותם - אם תיתן לו את האוירה הנכונה.

המרצת היצירתיות אצל עובדיך
"הרעיונות מניעים את עולמנו, כלומר את עולם העסקים", אמר מומחה לעסקים. המנהל המודע לצורך ביותר רעיונות טובים, מבין שהעובדים הם המקור החשוב להשגתם. צעדים כמו אלה יכולים לעודד את אנשיך לתרום פתרונות לבעיות, להציע רעיונות לשיפור ובקצרה, לגייס את כוח המחשבה שלהם:
1. מיקוד הבעיות. הגדר את הבעיות. קשיים כלליים אינם מספיקים כדי להמריץ את אנשיך לחשוב באופן מקורי. משפט כמו "יש אצלנו בלגן נוראי", אינו מציג לעובדים בעיה מוחשית שיש להתמודד איתה.
השתמש בידע המקיף שיש לך על תיפקוד המחלקה כדי לפצל את הבעיה ולהצביע על הקשיים הגדולים, צוארי הבקבוק המסוימים.
להלן מספר דוגמאות טיפוסיות:
* כיצד לצמצם הפרעות טלפוניות.
* כיצד להגדיל את שטח העבודה מבלי לצמצם את הציוד.
* כיצד לרכז את משלוח הדואר ואיסופו מבלי לעכב חומר דחוף.
* כיצד להטיל משימות מבלי לגרום לאי-שביעות רצון אישית.
2. התייחסות לבעיות כאל דבר אישי. תאר את הקושי במונחים מעשיים ומיידיים. אל תשאיר את הקשיים בתחום המופשט. אל תציג את "הבעיה" כאילו היא תלויה באוויר. דבר על הנושא כ-(א) בעיה של אירגון או של האירגון, או (ב) כבעיה של אנשים מסוימים בארגון. "הקצב שלנו הואט בגלל ..." הדגש על היבט זה בונה את אחריות הצוות ומסייע לאנשים להבין שעבודתם היא חלק מהמאמץ הכולל של הארגון. בעיה שנפתרה מסייעת למחלקה כולה.
התייחס לאנשים הקשורים לנושא: צוואר הבקבוק ש"גורם ליוחנן ויובל להתרוצץ כמו משוגעים כל אחר צהרים" או ש"גורם לאילנה להישאר שעות נוספות לפחות פעמיים בשבוע."
דאג שכולם ידעו על כך - לא רק האנשים המושפעים מהבעיה ישירות. לאנשים הנמצאים קרוב מדי לבעיה קשה לפעמים לבחון אותה באופן אוביקטיבי או לחשוב על ביצוע בדרכים חדשות.
גרום לכל הקבוצה לפעול בנוגע לבעיות חשובות.
3. הצעת דרך להתקפה. עזור לאנשיך להתחיל בטיפול בבעיה. משמעות הדבר כפולה:
(א) וודא שהם מבינים את הנוהל הנוכחי. לא סביר שהם ישתפרו אם אין הם מכירים את הנוהל היטב.
(ב) ציין את הנקודה הבעיתית בנוהל, "כאן אנחנו שוגים כנראה." או: "לו רק היינו מוצאים דרך לאירגון מחדש של שטח המכירה."
כאשר ניתן, ערוך דיון עם אנשיך בנקודות התחלה אפשריות: "במאמר שקראתי בשבוע שעבר היו כמה רעיונות טובים בקשר להרחבת העבודה."
4. שמור על קשר. כפי הנראה הצעד החיובי ביותר שמנהל יכול לעשות כדי לשמור על היצירתיות, הוא לשמור על קשר. דרישת דוחו"ת התקדמות, בדיקה מפעם לפעם על התקדמותם של העובדים. אלו הן הוכחות ממשיות לענין המתמשך שיש לך בנושא. באמצעות קשר זה יש לך אפשרות לסייע במעבר מכשולים שנוצרו. כמו כן, אתה יכול לגלות סימני ייאוש הפוקדים מפעם לפעם את המאמץ היצירתי. כאשר הדברים אינם מתנהלים היטב, או שהתפתחות מבטיחה נכשלת, מתן עידוד וכמה מלים טובות יכולים לשנות הרבה.
5. צריך להמשיך הלאה. מנהלים המצליחים להמריץ את אנשיהם למאמץ יצירתי, מגלים שקיים שוני רב במרכיב הזמן. ישנם אנשים העובדים מהר והם מאד פעילים. הם מפתחים מספר רב של אפשרויות ובודקים אותן אחת אחרי השניה עד לפגיעה במטרה.
אנשים אחרים נוטים למחשבה יותר מאשר לפעולה. הם מקדישים את זמנם להערכת האפשרויות וינסו להעלות אפשרות אחת שתבטיח הצלחה.
שתי הגישות פועלות וחשוב שהמנהל יימנע מלהאיץ את האנשים האיטיים יותר לנקיטת פעולה לפני שהם מוכנים לכך, ובאותה מידה לא יאבד את סבלנותו עם שיטת "הניסוי והטעיה" של העובדים הפעלתנים יותר.

ניצול מירבי של רעיונות העובדים
גם כאשר אין מערכת של העלאת הצעות, העובדים יציגו הצעות או רעיונות שלדעתם יוכלו לשפר את מצב העבודה. כאשר אחד העובדים מעלה רעיון, כיצד תדחוף את הענין הלאה להשגת תמורה ? שקול את הצעדים הבאים:
1. פיתוח ועידון. לעתים קרובות בא אליך אחד העובדים עם רעיון "חצי מבושל". אתה צריך לעזור לו בפיתוח הנקודות השימושיות של הרעיון. אתה והוא - ואחרים היכולים לתרום - שוקלים את הנושא יחדיו, מנפים את ההיבטים הבלתי רצויים ומוסיפים את המרכיבים ההופכים את הרעיון לשימושי.
2. הכנה. רק מעט רעיונות ניתנים ליישום מיידי. יש רעיונות שצריכים לשכב במגירה במשך שבועות או חודשים עד שתגיע ההזדמנות המתאימה ליישמם. בתקופת המתנה זאת, יהיה עליך לחשוב על היבטים כמו עלויות, אנשים, ציוד ומתקנים, והמצב בו הרעיון ניתן ליישום. זהו הזמן להשיג את המרכיבים החסרים שלהם אתה זקוק - מכונה מיוחדת או עובד בעל כישורים מיוחדים - כדי לבחון את הרעיון.
3. ניסוי. רעיונות מסוימים מבטיחים יתרונות העשויים להתגשם או לא. וודא שהמבחן שאתה עורך לרעיון הוא הוגן ומתאים. לדוגמה, לא תוכיח כלום אם תיקח רעיון לשיפור פעולת ההרכבה ותשאיר את ביצוע הניסוי לעובד בלתי מנוסה. כמו כן, בניסויים מסוימים כדאי שיהיה יותר ממשקיף אחד. "התוצאות היו נהדרות", אומר העובד לאחר מבחן שערך למתקן שהציע. "בזבוז זמן", היא דעתו של עובד אחר. כמובן, מומלץ שאתה תהיה נוכח כדי להעריך את הניסוי ואת הדעות האחרות שתשמע.
4. אין לעשות קיצורי דרך בהערכות סופיות. שוב ושוב קורה שהמבחן הראשוני והמוגבל של שיטה או מערכת חדשה מסתיים בתוצאות מבטיחות. אז מאמצים את הרעיון באופן כללי - והבעיות מתחילות. התפתחויות בלתי צפויות שלא נחזו בזמן הניסוי מתפתחות ביישום הנרחב של הרעיון. לדוגמה, מערכת חדשה שנבדקה בהצלחה על ידי אחד מעובדיך המוכשרים גורמת בעיות לעובדים אחרים בשימוש בהיקף מלא.
בקיצור, כדאי לחכות עם יישום הרעיון עד לקבלת הוכחה מלאה שהוא שמיש גם ביישום בהיקף מלא.
5. תגמול לבעל הרעיון. אחת הדרכים להבטחת זרם רעיונות מתמיד היא מתן תגמול לבעל הרעיון שהתקבל. התגמול יכול להיות הבעת הערכה פשוטה או תשלום כספי, מענק, קידום וכן הלאה.
נניח שהתגמול - נפשי כמו הבעת הערכה, או חומרי יותר כמו העלאת שכר, ניתן בהתאם. יש עדיין צעד נוסף לעשות. צעד זה רצוי הן מנקודת המבט של מקבל התגמול והן מבחינת הענין שיש לך בקבלת רעיונות נוספים- והוא שהקבוצה תדע שהעובדים מקבלים תמורה על מאמציהם.

כיצד לאזן את הקבוצה
משמעות הגישה הדוגלת ביצירת כוחות משימה או בשיטת הפרויקט/צוות היא הקדשת מחשבה מצד המנהל להרכבה של כוח המשימה לשם השגת תיפקוד יעיל.

בקבוצות קטנות חסרים מספר מרכיבים הקיימים בקבוצות גדולות. ראשית, יחידות קטנות של שניים או שלושה חברים אינן ניתנות "לאירגון" באותו מובן כמו קבוצות גדולות. שאלת המנהיגות מחריפה בקבוצות קטנות. שקול את הבעיה כפי שהיא מופיעה לפעמים ביחסים בין שני אנשים, כמו נישואין, ותוכל לראות את התמונה - חלוקה בלתי ברורה של סמכות, אי הסכמה לגבי הסטנדרטים הקובעים, וכן הלאה.

הרכבת קבוצה של שניים או שלושה אנשים אינה רק ענין של חיבור הכישורים של כל החברים יחדיו. דוז ביבי מהחברה האמריקאית רמינגטון-רנד הגדיר את היחסים כך: "בגישת הצוות נוצר גורם חדש, יכולת חדשה שהיא הרבה מעבר לחיבור המתמטי של כמה סוגי אישיות." כאשר אתה צריך להרכיב צוות יעיל, קבע:
* מה צריך לעשות.
* מהם הכישורים הדרושים.
* אילו אנשים עובדים טוב ביחד.
* אילו הנחיות לתת לחברי הקבוצה כדי לסייע להם בתיפקוד המשותף.
להלן השיקולים לכל אחת מהנקודות שפורטו למעלה:
מה צריך לעשות. למשימות שונות יש דרישות שונות. צוות שקיבל על עצמו עבודה הכרוכה במידע צריך להיות מסוגל לאסוף נתונים, לבדוק ולנתח ולהסיק מסקנות המבוססות על הממצאים. עבודה ארגונית מחייבת יכולת תיכנון, הכוונה, מתן הוראות, יצירת מוטיבציה וטיפול בבעיות בלתי צפויות. לאחר שהגדרת את האופי הכללי של העבודה, אתה מוכן לצעד הבא.

שילוב והתאמה של תכונות. כאשר אתה מרכיב את הצוות, זכור את שני העקרונות הבאים:
* הכלל של "הדומים". הסוציולוגים משתמשים במונח הומוגמיה כדי לתאר את העובדה שחלק מצוותי בעל-אישה מתהווים על בסיס של רקע כלכלי וחינוכי דומה. באופן כללי, ציוות הקבוצה באנשים מאותה קבוצת גיל ובעלי ערכים דומים יהווה בסיס טוב להבנה הדדית ויצמצם את מספר החיכוכים בקבוצה.
* הכלל של "הניגודים". הסוציולוגים משתמשים במונח הטרוגמיה כדי לתאר זוגות בעל- אישה שבחרו זה בזו על בסיס של תכונות משלימות. ציוות על פי עיקרון הניגודים פועל היטב כאשר האנשים בצוות כזה מכבדים את השוני והמומחיות של עמיתיהם. גישה זאת אמנם עשויה לגרום יותר חיכוכים, אבל היא תורמת ליצירת צוות בעל עוצמה גדולה יותר.
מה צריך להיות גודלה של הקבוצה ? יש שני קוים מנחים:
נסה להרכיב את הצוות הקטן ביותר שניתן כדי למנוע בעיות תקשורת וחיכוכים אחרים המתעוררים ככל שהקבוצה גדולה יותר.
השתמש במספר שייתן לך את הסיכום הגבוה ביותר של כישורים ואשר יבטיח יכולת לכיסוי היקף העבודה והמהירות בה היא תתבצע.

מינוי מנהיגים. על פי רוב, מומלץ לתת לאחד מחברי הקבוצה, אפילו אם היא קטנה מאד, את המנהיגות. המנהיג לא רק קובע את רמת הביצוע הצפויה, אלא גם מחליט על האמצעים להשגת המטרות כאשר מתעוררים חילוקי דעות. בדרך זו או אחרת, המנהיג קובע את הסגנון וקצב העבודה.

מהו יחסם האמיתי של אנשים לשינוי
אנשים אמורים להתנגד לשינוי, ולעתים קרובות הם גם עושים זאת. אולם ההצהרה, "אנשים אינם אוהבים שינויים" היא הכללה גדולה מדי. אתה זקוק להבהרה מאחר והגידול הקבוצתי מבוסס על שינוי ולא תרצה שהפחד מפני העתיד יחליש את היוזמה ואת האחדות הקבוצתית.

אלאן ב. תומס, סגן נשיא לעניני כוח אדם בחברה יצרנית גדולה בארה"ב, אומר, "אני מראה לאנשים שהשינוי הוא נורמה מקובלת בחיי היומיום. לעתים קרובות אנשים רוצים, אוהבים וחייבים שינוי. אלה המתנגדים לשינוי הם בדרך כלל חסרי בטחון. הם רוצים להישאר במקומם בשעה שכל העולם ממשיך לנוע קדימה". תומס ממשיך ואומר שאנשים מתנגדים לפעולות מסוימות אשר סווגו בטעות כ"שינויים". לדוגמה:
* אנשים לא אוהבים הפתעות. רק מעטים בינינו אוהבים להיתפס כשאין הם מוכנים. הכרזה פתאומית על שינוי או התפתחות חדשה מפתיעה אותם ובאופן מובן הם מתנגדים לה. מצד שני, ידיעה מוקדמת יכולה לתת לאנשים הזדמנות לעכל את השינוי ולשלבו בציפיותיהם מהעתיד.
* אנשים לא אוהבים נישול. איש אינו אוהב שמישהו אחר יבוא ויערוך שינויים בתחומים שהם מגדירים כ"שייכים להם". עובדה זאת נכונה אפילו במצבים הנראים תמימים ביותר. לדוגמה, קבוצת כתבניות התלוננה על כיסאות העבודה - הם מתנודדים ואי אפשר לכוון אותם כמו שצריך, וכן הלאה. מנהל אחד בעל כוונות טובות החליט לטפל במיטרד והזמין כיסאות חדשים. הכסאות הגיעו והעובדות שוב מלאות טענות, הפעם נגד הריהוט החדש: מידות לא נכונות, צורה לא יפה, צבע לא מתאים ועוד. אין צורך לומר שהן היו מרוצות מהכסאות לו הבחירה היתה נעשית על ידן.

הפתרון אם כך, הוא לאפשר לאנשים לבצע את השינויים בתחומי האחריות שלהם בעצמם.

שמונה דרכים לביצוע תוכנית שיפור עלויות
עבור חלק מהמנהלים, הבעיה המתמדת של פיקוח על העלויות היא בעצם בעית מוטיבציה. אבל כידוע, "גם רומא לא נבנתה ביום אחד" והשגת הסכמה ושיתוף פעולה הם תהליך הדרגתי.

"איך אפשר לפתח אצל העובדים מודעות לעלויות ?" היא הדרך בה מרבית המנהלים רואים את הבעיה. אולם רשימה קצרה של "התחלות" יכולה להיות שימושית במאמצים לצמצום עלויות. הסעיפים הבאים הם ספציפיים ומיועדים לגרום לעובדיך להתענין בנושא ולשתף פעולה. בנוסף, "התחלות" כאלו עשויות להפחית את התוצאות המזיקות של גישת "הקיצוץ הכללי של 10 אחוזים":
1. "התייעצות". מנהל אחד מתאר את השימוש הזה ברעיון "זה כמו טקס. אני אוסף את כל האנשים החשובים ואנחנו מתחילים לדבר על הצורך בהידוק החגורה. לעתים קרובות קורה שקבוצה אחת מעלה רעיון, נקודת מוצא או גישה המציבה את הפיקוח על ההוצאות בפרספקטיבה הנכונה."
2. "סקירת ביצועים". יש מנהלים המגיעים להישגים בתחום החיסכון בעלויות על ידי הערכת הביצוע של הפעולות המחלקתיות בתקופה נתונה: שנתית, חצי שנתית, רבעונית. ניתוח נתוני התיפעול הוא נקודת התחלה טובה: נתוני תפוקה, נפח מכירות, תלונות של לקוחות, נתוני שירות, השבתת ציוד - כמעט כל היבט של הפעולה המחלקתית מסייע בהבהרת תמונת העלויות.
סקירה וניתוח של הפעילות שהתבצעה בעבר יכול להעלות רעיונות לפתרון או לקביעת יעדים חדשים. כמו שמנהל אחד אומר: "עלויות התחזוקה משבשות את כל הפעילות שלנו. אנחנו צריכים להגיע לאפס הוצאות בנושא זה."
3. אסיפת עובדים. יש מנהלים הסבורים שפגישה רשמית של כל העובדים היא התחלה טובה למאמץ בצמצום הוצאות. דוגמה טובה להצלחת הגישה הזאת היא השגת מעורבות ושיתוף פעולה מצד העובדים. להלן מספר נקודות שניתן לשלב בסדר היום של אספה בנושא צמצום עלויות:
א. הקדמה. ספר לקבוצה מדוע יש צורך בצמצום עלויות: תחרות, צורך בשמירת הריווחיות במחיר המכירה, וכן הלאה.
ב. היחס בין החטיבה לחברה. תאר את החשיבות של יחידתך לביצוע הכולל של החברה: ככל שההוצאות שלנו יהיו נמוכות יותר, כך ישתפר הביצוע של המחלקה והחברה.
ג. עובדים מסוימים. הסבר את חשיבותו של כל אחד מהעובדים לביצוע המחלקתי.
ד. תגמולים. תאר את התועלת שתפיק החברה מריווחיות מוגברת ("גם אנחנו נוכל לגדול" וכו') ומה התועלת שיפיק העובד הבודד (אולי משכורת גבוהה יותר, סיכויי קידום טובים יותר, וכן הלאה).
ה. שיפור הנהלים. שאל: מה אנחנו יכולים לעשות ? מהם הרעיונות שלכם ? הדבר החשוב הוא להקשיב לפתרונות ולרעיונות שהועלו וליישם אותם במידת האפשר.
4. התחלה "דרמתית". מנהלים נמרצים במיוחד יכולים ללמוד מהדוגמה של אותו מנהל מפעל אמריקאי. הוא עשה הגדלה של תצלום חשבון גבוה במיוחד שהגיע לידיו לתשלום, הפיץ אותה בין העובדים והשתמש בה כדי לפתוח במסע חסכון בהוצאות.
יש הרבה דרכים להמחיש את המאמץ לחיסכון בעלויות:
* לתלות בכל מחלקה דפים עם נתוני תפוקה, או הוצאות כמו מחיר החומרים או עלויות התחזוקה.
* מנהל אחד הנהיג "יום רעיונות". לאחר מספר שבועות של פרסום המאמץ הכולל, התבקשו העובדים להגיש את הרעיונות שלהם לצמצום בהוצאות. מאחר והעובדים לא הוגבלו לרעיון אחד בלבד, היה ממוצע הרעיונות 6.3 לעובד. מתוך המספר העצום הזה, אימצה החברה 67 רעיונות שהוכחו כמשתלמים.
5. מבצע מרכזי. יש מנהלים המעדיפים לבחור את המרכיבים החשובים של פעילות היחידה שלהם שם תהיה לחיסכון את ההשפעה הגדולה ביותר. אחר כך הם מכנסים את המוחות המבריקים ביותר במחלקה כדי לדון בדרכים לחסכון באותו תחום מוגדר.
6. "איסוף תרמילים ריקים של כדורים מהקרקע". במקום לחפש אחר תחום מסוים בו יש לצמצם את ההוצאות, יש מנהלים המעדיפים לערוך מסע חסכון כולל בכל התחומים. מנהל אחד ביקש מהמפקחים הכפופים לו להכין יחד עם צוותיהם רשימה של כל הדרכים הקטנות שגורמות הפסדים תיפעוליים. לדוגמה, מפקח הממונה על עבודות השיוף במפעל ציין את הגורמים הבאים: מכונות שממשיכות לעבוד גם כאשר אין משתמשים בהן; קלקולים עקב טיפול בלתי זהיר בציוד; "לקיחות" של נייר זכוכית לשימוש ביתי; ביזבוז של אבני ליטוש; דיסקיות ליטוש מושלכות לפח עוד לפני שנוצלו עד סופן.
יש כאלה הטוענים שבגישה זאת ניתן לחסוך רק מהדקי נייר, אולם עבור המנהל המסוגל להשיג שיתוף פעולה גם ברמות הנמוכות ביותר, מסתכם החיסכון בשיעור חשוב מההוצאות התיפעוליות.
7. סחבת. לעתים קרובות מסתבכות החברות בסוגים שונים של נהלים רשמיים. כאשר אפיקי התקשורת נחסמים, כאשר התהליכים נעשים יותר ויותר איטיים, כאשר אנשים הזקוקים לתשומת לב או לחומרים אינם מסוגלים לקבל את הדרוש להם בגלל "הנהלים", זהו הסימן שהסחבת הגיעה גם לחברה שלך.
המנהל היעיל מנסה לאתר את צווארי הבקבוק של הסחבת ומנסה לחסל אותם כדי לשפר את היעילות והריווחיות.
8. הצוות הבין מחלקתי. בחברות רבות אחד הגורמים העיקריים לעיכובים ולבזבוז מאמצים הוא בקשר בין המחלקות. כל מחלקה מתפקדת היטב כיחידה עצמאית, אבל אין תאום טוב בין הפעילויות השונות של המחלקות.
לדוגמה, מחלקה א' מבצעת עבודה מסוימת ומכינה ערמת מוצרים במסדרון עבור מחלקה ב' האמורה לקחת את הערימה ולהעביר אותה לתהליך עיבוד. אולם מסיבות שונות, מחלקה ב' אינה מעבירה את המוצרים ממקומם מיד, או שנוצר בלבול במוצרים, והזמן, או הכסף, הולכים לאיבוד.
בחברת אלקטרוניקה בטקסס, ישב המנהל לדיון עם עמית לעבודה הממונה על תחום תיפעולי חשוב. הם הכינו את הרשימה הבאה של השאלות:
* באיזו מידה קיימת חפיפה בין הפעילויות שלנו ?
* באיזה תחומים נוצרת אי יעילות ?
* איך נוכל לצמצם את אי היעילות הזאת ?
* איך נשיג שיתוף פעולה טוב יותר מהעובדים בשתי המחלקות ?
רשימה של שאלות חושפניות מסוג זה יכולה לסייע בסגירת הפער התיפעולי הגורם לביזבוז כספים.

מאמרים מאת מאיר לירז

.
כל הזכויות שמורות © מאיר לירז